| 進(jìn)口東莞力士樂(lè )在中國的歷史 |
| 點(diǎn)擊次數：1660 更新時(shí)間：2013-07-13 |
早在1978年，博世力士樂(lè )就開(kāi)始了在中國的業(yè)務(wù)，現已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應用經(jīng)驗，博世力士樂(lè )為中國客戶(hù)提供現代和靈活完整的解決方案。中國在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂(lè )的第三大機構，僅次于德國和美國。 從標準解決方案到大型工程項目，博世力士樂(lè )幾乎為所有的工業(yè)領(lǐng)域提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。從機床、塑料機械、食品和包裝機械、冶金、汽車(chē)工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導體工業(yè)、海事工程、建筑與農業(yè)機械、鉆探設備，博世力士樂(lè )的服務(wù)領(lǐng)域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及工廠(chǎng)自動(dòng)化的諸多領(lǐng)域和行走機械應用方面積累的豐富經(jīng)驗，博世力士樂(lè )總能準確把握客戶(hù)對機械制造及工廠(chǎng)建設與維護的各種需求，這就是其廣受客戶(hù)青睞的原因。 [1]（Bosch Rexroth）是原博世自動(dòng)化技術(shù)部與原力士樂(lè )公司于2001年合并組成，屬博世集團全資擁有。博世力士樂(lè )是世界的傳動(dòng)與制控公司，在工業(yè)液壓、電子動(dòng)與控制、線(xiàn)性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng)、液壓傳動(dòng)服務(wù)以至行走機械液壓方面居世界地位。公司注冊總部位于德國斯圖加特，而營(yíng)運總部及董事局總經(jīng)銷(xiāo)則設于德國洛爾。2003年公司銷(xiāo)售額40億歐元，員工人數2.5萬(wàn)人。目前博世力士樂(lè )在中國的機構包括博世力士樂(lè )（中國）有限公司，博世力士樂(lè )（常州）有限公司，上海博世力士樂(lè )液壓及自動(dòng)化有限公司以及博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷(xiāo)售、工程、設計、生產(chǎn)、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司，英文名稱(chēng)是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德國博世集團下屬全資子公司。公司投資總額3627萬(wàn)美元，注冊資本1781萬(wàn)美元，主要生產(chǎn)具有技術(shù)的行星減速機、液壓馬達、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認定的企業(yè)。一、公司成立與發(fā)展成立于1996年的原力士樂(lè )（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂(lè )后，改名為博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪(fǎng)問(wèn)德國時(shí)，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國增加基礎建設投資和農業(yè)投入，使得對工程機械和工程農機的市場(chǎng)需求增加，市場(chǎng)前景非?？春?，與之有關(guān)的機械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國力士樂(lè )公司正是看好中國旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設立了力士樂(lè )（中國）有限公司，主要負責進(jìn)口和在中國及香港地區的。盡管公司成立時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng)，博世力士樂(lè )（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒(méi)有贏(yíng)得中國客戶(hù)的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬(wàn)元人民幣，超過(guò)注冊資本的1/3。公司5年內換了7屆總，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻始終不見(jiàn)起色，隨時(shí)面臨關(guān)門(mén)、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來(lái)一個(gè)中國人任合資企業(yè)的第八任總。就是這個(gè)中國人，臨危受命，背水一戰，通過(guò)重新調整產(chǎn)品結構，建立目標管理體制，不斷創(chuàng )新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當年，企業(yè)虧損額降低50%，銷(xiāo)售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò )清晰，經(jīng)濟效益迅速增長(cháng)。2002年12月，博世力士樂(lè )戰略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現銷(xiāo)售1.5億元，利潤達1800萬(wàn)元。2004年預計銷(xiāo)售2.3個(gè)億。二、公司經(jīng)營(yíng)：從虧損到盈利 （一）1996-2000公司連年虧損原因分析博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司自1996年成立以來(lái)的5年間，年銷(xiāo)售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn)，5年累計虧損5000多萬(wàn)元，超過(guò)注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見(jiàn)效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部?jì)煞矫鎭?lái)分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應對博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應該說(shuō)，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂(lè )也正是看中了中國這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標客戶(hù)。而博世力士樂(lè )的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(cháng)，價(jià)格也相對較高，加之市場(chǎng)開(kāi)拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng )新，始終無(wú)法打開(kāi)局面。 2.企業(yè)內部矛盾升溫，引起信任危機當市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內部問(wèn)題。而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問(wèn)題都會(huì )暴露出來(lái)。 1996年博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財務(wù)總監的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專(zhuān)業(yè)水平高，在行業(yè)內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場(chǎng)的理解不一致，雙方難以協(xié)調和合作。德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經(jīng)制定好的計劃和對未來(lái)進(jìn)行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習適應過(guò)程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習曲線(xiàn)變得愈加的長(cháng)。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂(lè )企業(yè)（主要是銷(xiāo)售公司）之間的協(xié)調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時(shí)，合資而不合作，公司上下沒(méi)有共同的遠景目標時(shí)，公司也就無(wú)法發(fā)展了。（二）2001年起公司扭虧為盈原因分析提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人：德方派來(lái)的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂(lè )在常州的廠(chǎng)扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏(yíng)得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動(dòng)和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過(guò)深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問(wèn)題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當年減虧50%，銷(xiāo)售增長(cháng)57%；第二年全面扭虧為盈，銷(xiāo)售增長(cháng)65%；第三年實(shí)現盈利近2000萬(wàn)，銷(xiāo)售達到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng )新： 1.目標管理具體化鐘總強調：要避免撇開(kāi)目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷(xiāo)售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開(kāi)支要消減10%。同時(shí)，對目標進(jìn)行細化，量化至各部門(mén)及各崗位員工。如生產(chǎn)部門(mén)用電用水指標都規定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務(wù)部門(mén)對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業(yè)內部無(wú)論技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實(shí)現性。 2.產(chǎn)品實(shí)現標準化改革初公司的產(chǎn)品結構有三類(lèi)：一類(lèi)是合資以前，中方廠(chǎng)帶來(lái)的老產(chǎn)品；第二類(lèi)是合資期間共同開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品；第三類(lèi)是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。然而，實(shí)現標準化，要讓客戶(hù)用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過(guò)程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導層，一家一家拜訪(fǎng)客戶(hù)，在不增加客戶(hù)負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說(shuō)服客戶(hù)接受標準化產(chǎn)品。這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)一直沒(méi)有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現全部以標準化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f(shuō)，產(chǎn)品實(shí)行標準化是博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)zui重要的攻堅戰。產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶(hù)的歡迎。 3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)大力度一個(gè)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門(mén)、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開(kāi)展工作。技術(shù)部門(mén)在設計過(guò)程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶(hù)為中心。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶(hù)來(lái)的。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪(fǎng)客戶(hù)，為客戶(hù)解決各種各樣的實(shí)際問(wèn)題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調動(dòng)積極性鐘總說(shuō)，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹(shù)立信心，領(lǐng)導團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jì)、個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，無(wú)論是管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒(méi)有責任心的員工，這樣任何部門(mén)、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導向，與業(yè)績(jì)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了一番。員工心齊了，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著(zhù)很多員工自己提出的口號，用以互勉。公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)等內容的6個(gè)培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專(zhuān)以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來(lái)的發(fā)展做人才準備。 5.生產(chǎn)效率漸提高在德國力士樂(lè )總部的幫助下，公司領(lǐng)導層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對辦公大樓和生產(chǎn)車(chē)間也進(jìn)行了裝修，原來(lái)的臟、亂、差，變?yōu)楝F在的潔、齊、好，整個(gè)工廠(chǎng)煥然一新，也預示著(zhù)好的開(kāi)始，新的希望。三、目前存在的困難公司自從實(shí)行了新的管理體制，經(jīng)濟效益迅猛增長(cháng)。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問(wèn)題，影響和限制了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。 1.被迫搬遷博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司地處北京海淀區德勝門(mén)外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規劃中，未來(lái)的一條40米寬的道路將從廠(chǎng)區穿過(guò)，在工廠(chǎng)周?chē)鞯夭怀晒Φ那闆r下，這無(wú)疑意味著(zhù)工廠(chǎng)將被迫搬遷。原有廠(chǎng)房的改建成本，剛裝修過(guò)的廠(chǎng)區和辦公大樓，高昂的新廠(chǎng)區籌建費，這系列的搬遷損失都意味著(zhù)增加成本。經(jīng)過(guò)與北京市政府的多次協(xié)商無(wú)效，修路工程仍然不能避開(kāi)公司現有廠(chǎng)址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠(chǎng)區的選址正在進(jìn)行中。 2.難覓國內供應商除此之外，更讓鐘總頭疼的是國內缺乏合格的供應商，尤其是鑄件供應商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進(jìn)一步擴大生產(chǎn)，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，特別是作為未來(lái)的加工中心之一，北京公司將引進(jìn)新的產(chǎn)品，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應商。隨著(zhù)對新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前，公司領(lǐng)導層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應的難題。四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂(lè )戰略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(lè )（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)。此后，德國博世力士樂(lè )集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬(wàn)歐元（約2800萬(wàn)元人民幣），并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂(lè )在中國的生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系已基本形成：上海博世力士樂(lè )液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂(lè )（常州）有限公司主要生產(chǎn)應用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機械液壓系統產(chǎn)品和減速機生產(chǎn)為主。博世力士樂(lè )（中國）有限公司主要負責中國和香港地區的銷(xiāo)售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂(lè )在中國傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系。德國博世力士樂(lè )集團公司總部將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為戰略據點(diǎn)，不斷加大對中國的投資力度和本地化進(jìn)程，并逐步擴大其在中國的*。德國總部研究開(kāi)發(fā)的技術(shù)成果，在歐美已應用過(guò)的先進(jìn)技術(shù)及經(jīng)驗，將及時(shí)拿到中國應用，而中國巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂(lè )提供廣闊的市場(chǎng)空間，做到技術(shù)資源共享。
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